现代企业经营的本质在于谋求自身的竞争优势，而企业竞争优势根源于企业的核心竞争力。企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力，任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力

企业核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家B·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。即企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力有三个基本特征：用户价值，即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用；独特性，企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜；延伸性，核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务，使企业可持续发展。

著名经济学家张维迎教授认为，中国企业过去赚钱所依赖的廉价资源、政府垄断和地方政府保护、吃苦耐劳、家族式管理、产品优势这五大优势并不构成企业核心竞争力。 作为独特的资源和能力，企业核心竞争力这种独特性具体表现为偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的：偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。 买不来，是指这些资源不能从市场上获得，单个的人才不能算作核心竞争力。 拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。带不走，是指资源的组织性，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。 溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走。

上述概括从特征的角度阐述了企业核心竞争力，下面，我们借鉴波特的钻石体系理论来进一步探讨这一问题。

波特的钻石体系主要是站在国家的层面来分析如何打造国家产业竞争优势的，他认为，影响国家产业竞争优势的因素主要是：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图1波特的钻石模型

 

波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素的重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而供给却在增加，跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素很难从外部获得，需要通过在人力和资本上大量和持续地投资，自己来创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。专业型生产要素提供产业更具有决定型和持续力的竞争优势。要建立起产业强大而又持久的优势，必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量，依赖初级生产要素是无法获得竞争力的。

在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置。另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级，产业竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。

国内需求市场是产业发展的动力。它会刺激企业改进和创新国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，产业或产业环节的竞争优势也是从这里产生。全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。

波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客房要求就不在话下。

另一个重要方面是预期性的需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势。

对形成区域竞争优势而言。相关产业和支持生产业与优势产业是一种休戚与共的优势网络关系。因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游的创新和国际化，具体现现为：由上而下的扩散流程，当上游产业具备竞争优势时，它首先可以使下游产业在来源上具备早反应、快速、有效率、甚致降低成本的优点；其次会促使下游产业的自我加压、创新和升级。相关产业内的“提升效应”。有竞争力的产业，通常会带动相关产业的竞争力，因为它们之间产业价值相近，可以合作，分享信息，甚至可以在电脑、设备和应用软件等方面形成互补，有时相关产业还会并肩行动。这种“产业集群”现象表明一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关产业崛起。

影响企业战略目标实现的因素有：股东结构，债权人的进取心，资本市场、营运模式；个人事业目标的树立，包括各国人民对财富的追求态度，是否有“冒险精神”等；民族荣耀感愈来愈影响产业精英，持投人和资金走向，进而带动定产业发展；持续忠诚度，若投资人或员工对企业或产业忠诚度越高，它的竞争优势越也越大。

企业组织、管理结构并无一个通则模式，产业成功的前提是，企业必须采用与自身合适的管理模式和组织形态，更要掌握国家环境的特色。意大利的人强调高度个人主义，真正能产生约束的是家庭或家统。所以意大利有国际竞争力的产业大多由规模较小的合作企业组成，家庭成员在同一家公司里工作很平常。

创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。研究表明，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中，在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的缠斗迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。

机会可以影响四大要素发生变化，对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外国导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会是双向的，在新的竞争者获得优势的同时，原有的竞争者优势会丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。

从事产业竞争的是企业，而非政府，即使拥有最优秀的公务员，政府也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。政府可以创造新的机会和压力，政府直接投入的应该是如基础设施等企业无法行动的领域，也就是外部成本。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。

由于钻石理论体系所涉及到的环境因素都关系到企业的诞生与竞争模式，因此也给我们提供了构建企业核心竞争力的借鉴工具。根据这一理论：

企业要形成核心竞争力，必须大量培养和拥有专业和高级生产要素。要大量培养高级管理人才和技术人才。韦尔奇任通用电气公司CEO之前，该公司已处于巨额亏损状态，韦尔奇上任后，通用电气连续5年名列《财富》排行榜首；柳传志甚至被业内认为就是联想集团的核心竞争力。要有核心技术的支撑，特别是要有原创性的技术，英特尔和微软的成功，实际上就是核心技术的成功。统计表明，我国70%左右的中小企业没有自己的专利，DVD行业、电脑制造业以及手机行业等许多企业存在着“核心技术空洞化”，获取的利润很大部分为外国的核心技术持有者所占有。中国是世界制造业的中心，但在国际分工中，不能长期作躯干型的国家，中国的企业也不能作躯干 型的企业。

企业要形成核心竞争力，必须首先开拓、占领国内市场。要注重市场的细分，形成特色产品。市场细分的重要性，在于它能寻找市场的空点，调整企业的注意方向和优先发展顺序，从而为企业获得利润空间。UT斯达康是2003年中国成长最快，获利最丰的企业之一，小灵通是一个技术要求并不太高的产品，由于处于移动电话和固定电话之间，许多高端电信产品制造商因为对其市场前景不看好而不愿生产，结果UT斯达康抓住了这一机会进入，获利几十个个亿。着力提升产品质量，提高服务水平、满足挑剔型客户的要求。内行而挑剔的客户是本国产商追求高质量，完美的产品造型和精致服务的压力来源。日本的制笔业世界著名，因为日文很难通过电脑输入，大量的材料需要手写；同时，日本人对书写日文是作为一项艺术来对待的，要求很严格，从而对书写用笔要求很高，促进了日本制笔业发展。而提升产品质量，提高服务水平最重要的就是打造品牌。可口可乐公司有次发生火灾，机器和厂房全部付之一炬，但第二天，美国各大银行纷纷找上门来，请求可口可乐公司到自己银行贷款，这就是品牌的效应。注意产品的预期要求，形成企业的未来增长点。能否把握产品未来的发展趋势、抢先研发产品是企业能否抢占商业先机的关键，诺基亚公司能占有世界30%的手机市场，与其每年高达几十亿的研发投入和产品整体研发超前10—15年有很大关系。

企业要形成核心竞争力，必须依托产业集群。企业在进入某一行业和选择投资方向上，不要过多考虑原材料等初级生产要素的影响，而要选择有利于公司生产率提高的地域，即产业集聚地，依托产业集群发展；在产品选择上首先要走专业化道路，要根据自己所处发展阶段、自身条件，选择产业键环节，先在专业上做强做大。不要贪大求全。企业需要明白，在整体处于买方市场的情况下，只有做强，才有可能做大。专业化生产，集群化发展应是我国企业在一定时期内构建企业核心竞争力的重要途径。长三角是我国经济最有活力的地区，长三角经济实质就是集群经济、产业链经济，在昆山，组成一台电脑的800多个部件有780 多个能在园取找到生产供应商，依托这种优势，2003上半年，罗技电子生产了647.19亿只鼠标，占据了全球一半的市场。

企业要形成核心竞争力,必须构筑企业文化。通过事业道德、规章制度、企业形象、企业目标、企业价值观等形成为全体职工所认同的企业文化，形成职工对企业的凝心力、向心力、责任感和归属感。从而使企业员工自觉把个人目标同企业战略目标融为一体，促进企业的发展。华为公司为打造企业文化，制定了《华为基本法》，“真诚到永远”是海尔企业服务文化的核心，一次，海尔驻广州的一位员工把一台洗衣机运往潮州，在离潮州还有两公里远时，车子被查扣，洗衣机被、从车上拿了下来，这位员工在截车多次不成功情况下，自己扛着75公斤重洗衣机走了近3个小时送到用户家里，用户还一直埋怨他来得晚，但他没有吭声，立即给用户装好，这就是企业文化长期熏陶的结果。必须选择合适的组织管理结构。如前所述，科学的企业组织管理结构并没有统一的模式，企业必须根据产业特点、发展阶段和人文环境来确立组织管理结构。在资金来源上，我国大部分企业寻求银行借贷，而温州民间资本活跃，企业多靠民间借贷；在管理上，日本对园工管理很严，加班加点是常事；但美国人是上班时拼命工作，时间一到，马上停止，加班加点很少，而且老板也并不鼓励。在组织形式上，新希望集团、正泰集团都曾是家族企业，但并不妨碍它们的成长。必须在不断的竞争中才能成长。企业时时刻刻要有战战兢兢、如履薄冰的感觉，逃避竞争或处于垄断地位企业是没有竞争力的。我国的家电业是多年来竞争最为激烈的行业，但放眼我国家电市场，80%左右为国产品牌，长虹、TCL、海尔还走出了国门。

企业要形成核心竞争力，必须要有敏锐的机会把握能力。第一、要有敏锐的时机把握能力，能够对市场时机、政策趋势进行把握，抓住市场机遇发展。黄山新安源有机茶公司在我国大路茶出口受到欧盟贸易壁垒情况下，抓住绿色消费市场急剧扩大、人们对绿色产品需求急剧增加的机会，大力生产有机茶，迅速打开了欧盟市场。第二，要有及时的应变力，化挑战为机遇。壳牌石油公司有一次由于油轮运载的石油泄露，造成海面污染，壳牌石油公司迅速派人到事发地处理污染，在当地的电视、报纸等新闻媒体上保证尽快处理污染，并请当地的电视、报纸等新闻媒体监督，将每天的污染处理进度告诉群众。结果，污染处理好后，壳牌石油在当地的消费量上升很快。

企业要形成核心竞争力，需要政府从体制上创造一个公平的环境。有些地方政府常抱怨，为什么采取了许多减税、让利的优惠政策却留不住企业，做不强企业。事实上，通过政策让渡创造的投资环境是不长久的。第一，对一部分企业的优惠实际上是对另一部分企业的不平等，真正有实力的企业会更关心体制性环境。第二，政策让渡在有些地方已变成地方政府和中央政府、地方政府和地方政府的政策博奕，最终受损失的是国家和地方的可持续发展能力。因此，政府要从体制的高度，创造与市场经济相适应的体制性环境。在市场经济中，政府其实是有限政府，特别是在企业发展的微观层面，政府应是弱势政府。温州民营企业的快速发展，与当地政府的“有所为、有所不为”关系很大，东北等地的发展不快，与这一地区长期的强势政府也很有关系。当然，从企业来看，必须要加强对国家政策的研究，把握政策的趋势，才能寻找到自身发展机会。

以上，我们借助波特的钻石体系理论从不同层面对构建企业核心竞争力进行了探讨，得出人才、服务、品牌等企业核心竞争力的内容，也探讨了从产业积聚、竞争等方面构建企业核心竞争力的途径，如果把上述结果放在一起，该如何来评价它们在企业核心竞争力中的作用？

一种观点认为，品牌就是企业核心竞争力，李宁、海尔、长虹这些著名品牌是这些企业成功的根本。但是，红塔山也曾是著名品牌，为什么随着褚时健的事发而风光不再依旧？

一种观点认为，技术就是企业核心竞争力，如微软等高科技企业，但比尔.盖茨曾公开承认，苹果公司的技术水平远在微软之上，为什么苹果公司却不能成功？

因此，孤立的分析单个要素，并就此将其作为企业核心竞争力是不科学的，企业核心竞争力是人才、服务、品牌、技术等要素非线性相互作用于企业的结果。无论是微软、海尔、可口可乐，我们都可以从表面的成功要素后面发现多个要素的作用：海尔不仅服务“零缺陷”，企业文化、技术力量也是很强的；波导的成功不仅得益于其技术随时更新，更与其敏锐的市场细分（如波导女人星的推出）、完善的营销网络分不开。

进一步分析：企业具有了上述的多个要素是否就永远成功？事实上，上述分析只是企业核心竞争力在技术层面的具体表现。世界上有许多大公司，人才不能说不够，技术不能说不高，管理不能说不科学，为什么最后还免不了失败？张瑞敏曾说：要想让一块石头在水面上不沉，就要像玩打水漂游戏一样，让石头动起来。企业要想在竞争中取胜，也要动起来，即创新。企业竞争是个动态的过程，企业在竞争中赖以取胜的要素也是个动态变化的过程，今天的专业要素、高级要素到了明天可能就是一般要素；今天的高级技术到了明天可能就是一般技术，当今世界，知识每隔3-4年就增长一倍，信息技术更是每隔6个月左右就更替。所以，透过要素层面，我们可以发现企业核心竞争力的真正所在—创新，企业核心竞争力就在于他的创新能力。“当前，在经济学界已众所周知，问题并不是特别取决于企业的规模，而更多时取决于它不断再投资的创新能力”。但是，创新不是一蹴而就的，在企业要走下坡路时能发现苗头固然可喜，但在企业的产品还有市场空间时就能创新更不容易。为什么有的企业创新永恒，能成百年老店，而有的企业却昙花一现？企业靠什么才能永远创新？企业能创新，在于有一个促使创新的机制，而企业能创新的源泉在于不断的学习，把企业变成学习型企业。

至此，我们可以进行一个简单的总结：企业核心竞争力包含二个层面：第一是技术层面，包含专业生产要素和高级生产要素，品牌和优质服务，集群化发展、专业化生产，科学的组织结构和企业战略目标、企业文化，对市场机会、政府政策的敏锐反应能力，统一、开发、竞争、有序的市场环境。第二是核心层面：以机制为保障，以学习为途径的创新能力。

接下来，我们运用上述观点来简单分析徽商精神对现代企业的借鉴作用。

徽商又称新安商人、徽州商人或“徽帮”。它是旧徽州府籍商人或商人集团之总称。徽商源于东晋，至明成化、弘治（1464－1505年）年间形成商帮集团，称雄明、清商界三百年，“富室之称雄者，江南则推新安，江北则推山右”，创造了“无徽不成镇”的神奇，至清末民初，徽商渐趋衰落。近年来，经济界对徽商的研究兴趣日益增加，我们认为：

从构建现代企业核心竞争力的经营手段等技术层面来看，内涵丰富的徽商精神，为现代企业提供了宝贵的经验。 一是敏锐的机会把握意识。徽州商人能够在张弛万变、风云诡谲的商界权衡利弊，击败竞争对手，《江南通志》说徽州商人“善识低昂时取予”，“以故贾之所入，视旁郡倍厚。”二是进取的创业精神。出于谋生的需要，徽州人从小背井离乡，外出创业。岭南塞北，饱谙寒暑之苦；吴越荆襄，频历风波之险。但他们能“一贾不利再贾，再贾不利三贾，三贾不利扰未厌焉。”形成了“徽骆驼”精神 。 三是诚信的经营风格。由于儒家“先义后利”、“以义制利”、“以义为上”义利观的影响， “诚信” 成为徽商的基本经营准则。徽商吴鹏翔一次购进胡椒八百斛，尚未付款，发现此胡椒有毒，卖主愿意全部收回，但考虑到如果退了胡椒，卖主可能转售他人，这样就要坑害更多的人，他仍然照价买下，然后付之一炬。这使他们在生意场上左右逢源，处处受益。 “人宁贸诈，吾宁贸信” 成为徽商集团的标识。 四是合作的团队意识。徽商意识到必须抱成团才能在商海的狂风巨浪取胜，所以“一家得业，不独一家食焉而已，其大者能活千家百家，下亦至数十家。”以封建宗法制度为基础，以新安会馆为纽带，徽商将具有地缘关系的同道拢聚在一起，形成了对茶、盐、木、典当行业的长期把持。  五是高度的人才培养意识。徽商与其他商帮的最大不同，就在于“贾而好儒”，许多经商者都受了较深的儒学教育，因而掌握了一定的文化知识，使他们在经商活动中，善于运用心计，精于筹算，审时度势，决定取予。从乾隆到嘉庆十年的70年间，同样在两淮经营盐业，徽商子弟有265人通过科举入仕，而晋商仅区区22人。

从构建现代企业核心竞争力的核心层面来看，徽商的衰落为现代企业提供了深刻的教训。徽商是以儒学为指导思想的，儒学与其后的新安理学以“天不变、道亦不变”为哲学核心 ，所强调的是农本商末，封建的等级特权制度，所以：

财富只是徽商生存和发达的手段，求功名做官才是归宿，因此，尽管徽商把生意做得很大，却做得三心二意。以商从仕，以仕从文，以文从官成为徽商自我价值实现的最佳途径。所以徽商把大量的钱财投入到考取功名中去，把大量的人才送往官场，虽然获得了商业发展的政治靠山，但也耗费了商业发展所需的资金，丧失了商业发展所需的人才。

耕读传家是徽商们的古训，宗法制度、宗族观念是徽商们抹不掉的情结，于是徽商们把积聚的钱财转回故里，广置田产，修祠堂、造宅院、立牌坊搜尽海内珍籍名画，延请名师宿儒教导子弟，礼教在徽州传承，徽州文化在创造，但徽商从精神到资金都以无法适应越来越发展的时代。

   从精神到经济对封建制度的依附是徽商的成功原因，但也是徽商衰落的根本原因。以红顶商人胡雪岩为代表的徽商依靠官僚政治积累了巨额财富（胡雪岩靠杭州知府王有龄起家，又靠左宗棠发达），但当清政府实行盐政策调整，由纲法改为票法，其后又对典当商查禁重利、加增重税时，徽商受到沉重打击。而面对清末民初资本主义国家产品进入我国，经济、社会发生巨变的大变局，徽商从思想上未能与时俱进，从资金上无法与时俱进，只能在传统行业中抱残守缺，最后只能被历史所淘汰。

从国家到企业，没有科学的制度、体制和不断学习就没有创新，不能创新就意味着没有生命力，最终将走向消亡。